Связи решают все - Павел Кудюкин - Лукавая цифра - 2008-06-24

М. МАЙЕРС: Здравствуйте. Это программа «Лукавая цифра». У микрофона Маша Майерс, Алина Гребнева в этой студии тоже присутствует.

А. ГРЕБНЕВА: Добрый вечер всем.

М. МАЙЕРС: Я хочу сказать, что сегодня мы будем говорить на щепетильную в некоторой степени тему. Говорить будем о связях. Можно называть это связями, можно называть знакомством.

А. ГРЕБНЕВА: Можно называть блатом.

М. МАЙЕРС: Можно называть просто блатом. Наверное, это наиболее негативно окрашенное в эмоциональном смысле слово. Говорить будем о связях, которые помогают нам устраиваться на работу или мешают нам устраиваться на работу, помогают нам приходить во властные структуры или не нам, или мешают. Связи решают всё – такова тема программы «Лукавая цифра». Я хочу представить наших гостей. Это Павел Кудюкин – президент экспертного фонда социальных исследований, доцент Высшей школы экономики. Здравствуйте, Павел.

П. КУДЮКИН: Добрый вечер.

М. МАЙЕРС: И Сергей Воробьев – бизнесмен, председатель совета директоров компании «Ward Howell», ведущий эксперт в сфере лидерства и управленческих талантов. Здравствуйте.

С. ВОРОБЬЕВ: Добрый вечер.

М. МАЙЕРС: Начинаем с лукавых цифр.

А. ГРЕБНЕВА: Как всегда, по традиции начнем с цифр. По знакомству, оказывается, у нас попадают в Министерство экономического развития и торговли, причем больше половины сотрудников этого министерства попадает благодаря личным связям. Исследование как раз проводила Высшая школа экономики. Признали, что только 9% сотрудников сказали, что они пришли по объявлению о вакансии, а вот 31% почти пригласили бывшие коллеги, а 24% просто знакомые или родственники.

М. МАЙЕРС: Исследование Высшей школы экономики, я так понимаю, это как лакмусовая бумажка. Давайте посмотрим, каким образом сегодня люди приходят на работу, но не в маленькую семейную пекарню, а в Министерство экономического развития. Оказывается, и здесь все решают связи.

П. КУДЮКИН: Притом что Министерство экономического развития и торговли вообще считается – и достаточно обоснованно – едва ли ни главным оплотом реформаторов во властных структурах. И упомянутый Департамент госрегулирования, действительно, прилагал немалые усилия к внедрению конкурсных механизмов вообще на российской государственной службе, они этим занимались.

М. МАЙЕРС: И что, они работают?

П. КУДЮКИН: Плохо работают. Более того, что вот совсем забавно, даже если брать уже межрегиональные сопоставления, и взять те регионы, где больший процент государственных служащих региональных принят на службу по конкурсу, у них вовсе не обязательно лучше результаты, чем у других, где по конкурсу принято меньше. Видимо, такое интересное общество, где такие, казалось бы, опробованные мировой практикой подходы как-то странно работают.

М. МАЙЕРС: То, что нас умом не понять, это еще не в этом веке написали, и даже уже не в прошлом.

П. КУДЮКИН: А другими местами очень больно.

М. МАЙЕРС: Это точно. Сергей Воробьев, скажите, вот та тенденция, которую мы видим на примере этого исследования, она общеприменима или это, скорее, исключение?

С. ВОРОБЬЕВ: Ничего удивительного ни в этом, ни в других исследованиях нет. Прежде всего, коротко хотел бы сказать слово в защиту Министерства экономического развития. Из известных мне это единственное, которое пыталось брать людей с рынка, они очень старались. Когда что-то происходит в соответствии с природой, с эволюцией, мне как бывшему физику, верящему в хаос, это кажется естественным и правильным. Как происходит эволюция любой организации? Сначала вы собираетесь делать то, чего никто не знает. Поэтому, по определению, вы можете оказаться только в кругу так называемых сильных связей. Кто с вами пойдет? Кроме друзей, никто. Кто вам даст деньги? Только они же. Если у вас своих не хватает. Или на языке инвесторов это называется angel-investors, ангелы. Когда еще вам нужно удивительное единодушие, единомыслие? Когда вы делаете что-то не очень понятное и очень быстро. На войне. У вас очень высокая степень неопределенности, которую вы не можете объяснить. Т.е. вы не институализированы и при этом, я извиняюсь, частично не уверены в себе. Поэтому вам нужны те, кто вас не будет при этом раздражать. Соответственно, причин может быть много, но базовая одна – вы только начали. Соответственно, изначально у вас нет никаких других вариантов, как правило, кроме как иметь изначально какой-то сплоченный коллектив. Потом, по мере развития вашей деятельности, вы понимаете, что вам профессиональных знаний не хватает, так получается рано или поздно, и вам нужны профессионалы. В этот момент вам не так важно, кто эти люди, потому что вы покрываете зоны некомпетентности с профессиональной точки зрения. А потом на следующем витке спирали вы опять приходите к выводу, что надо брать своих, потому что вам надо так хорошо работать, у вас такая высокая конкуренция… Но так как вы к этому моменту уже институализированы, у вас появляется доверие и репутация, и к тому же вы образовались к этому моменту, в смысле поумнели. Вы можете продолжать брать своих, но уже со всего рынка вы смелее идентифицируете своих, в том числе из совершенно незнакомых вам людей.

А. ГРЕБНЕВА: Почему-то свои попадают уже тогда в верхушку властную, в руководство.

С. ВОРОБЬЕВ: Естественно, чем ближе к вершине пирамиды, тем выше неопределенность, тем – еще раз – точнее мы должны попадать друг в друга, тем точнее мы должны верить друг другу. Но тем не менее, когда у компании возникает единая ценностная установка, ничего подобного, с самого низа пытаются брать. Просто внизу вам очень сложно и не так много фактов у молодого человека, приходящего на нижнюю позицию. Потому что его жизнь еще не так проверяла. Это очень смелые догадки. А наверху, в принципе, в общем и целом, если как следует копать, то можно быть уверенным.

М. МАЙЕРС: Мне показалось, что у вас разные позиции, у Сергея Воробьева и у Павла Кудюкина. Потому что вы сказали – я обращаюсь к г-ну Кудюкину, – что именно на нашей, российской, почве это принимает немного необычные, странные формы, а г-н Воробьев говорит о том, что как раз ничего удивительного. Я так понимаю, что это общемировая практика.

П. КУДЮКИН: Коллега-то говорил все-таки о частном бизнесе, причем возникающем частном бизнесе, как он возникает, а потом развивается. Я говорю о госструктурах, которые – считается по теории – должны функционировать несколько иначе. Понятно, если мы находимся в ситуации переходной, скажем, начало 90-х годов…

М. МАЙЕРС: А сейчас мы в какой ситуации находимся?

П. КУДЮКИН: Россия вообще, похоже, хронически находится в переходной ситуации.

М. МАЙЕРС: Я поэтому и попросила вас уточнить.

П. КУДЮКИН: Но, кажется, сейчас какая-никакая стабильность. Конечно, в нашем госаппарате трудно говорить про стабильность, с постоянными реорганизациями, но тем не менее. Устоявшиеся госорганы, которые, несмотря на все преобразования, их можно уже насчитать, слава богу, полтора десятка лет, как минимум, более-менее преемственного развития. Можно найти преемственность и с советским периодом. По теории, известная концепция рациональной бюрократии Макса Вебера, бюрократия должна быть безлична. Ясно, что такого в жизни нигде нет. И чем выше уровень – тут я с Сергеем полностью согласен, – тем большую роль играют отношения личного доверия, личных связей. Это не обязательно отношения, идущие из детства, из университета. Они могут довольно быстро складываться на конкретной работе, если человек как-то попал в эту обойму. Так что здесь у нас нет особого противоречия, просто мы берем несколько разные сферы и, может быть, с разных углов на эти проблемы смотрим.

С. ВОРОБЬЕВ: Я не считаю наше государственное управление институализированным и устоявшемся. Потому что меня категорически не устраивает традиционная парадигма, называемая иерархией или вертикалью власти, в силу того, что она контрпродуктивна. В рамках этой парадигмы… меня когда-то учили, что самое главное при выборе недвижимости, три основных критерия мне сказали. Location, location и еще раз location. Местоположение, местоположение и еще раз местоположение. Как происходит выбор в вертикаль власти? Так же, как он происходит – еще раз, – когда вы не очень понимаете, что вы делаете. Три основных критерия – лояльность, лояльность и еще раз лояльность. И только потом все остальное. Лояльность к чему? Лояльность ко мне лично, если я начальник. Потому что в вертикали власти работает принцип «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Поэтому ты должен быть лоялен ко мне как к начальнику. У меня есть смелая догадка – что по мере институализации, раскрепощения человека и перехода к более свободному человеку, слово «лояльность» и принцип этот эволюционирует в слово «integrity», т.е. последовательность в соблюдении своих собственных принципов и ценностей. Это условие, необходимое при попадании в любую организацию, но не единственное, это включая, но не ограничиваясь – первое. И второе – integrity для меня это прежде всего к моим личным ценностям, к моим личным предпочтениям. И только в том случае, если они совпадают с ценностями организации, я туда приду. Если они не совпадают, или в какой-то момент мы разошлись, я оттуда уйду. Что имеется в виду? Если мы все тут воруем, значит, я тоже должен следовать этому принципу. Если мы все не воруем – я тоже следовать этому принципу. Если мы все сюда приходим навсегда, то изначально горизонт моего пребывания в этой организации не должен быть виден. С этой точки зрения наша государственная власть, с одной стороны, является традиционалистской, и нечего удивляться, что туда люди попадают так или иначе по связям, это нормально, и потом очень долго движутся по ступеням бюрократической лестницы, что тоже является нормальным для вертикали власти. Для более эффективного управления нужна… хорошо, не можем построить горизонталь, плоские структуры, ну хотя бы диагональ – вот я додумался – власти. Это как раз то, что пытаются у нас строить в некоторых местах государства. Но тут срабатывает другое. Это так или иначе война, это очень агрессивные, быстрые, динамичные действия. А так как вы в них не институализированы, то вам очень важно набирать своих, с которыми вам легко общаться. И сначала формируется ядро, они начинают понимать друг другу, и дальше опять-таки ничего страшного, любая приличная корпорация имеет систему внутренних referees, внутренних рекомендаций и с огромным удовольствием это использует в борьбе за талант. Потому что главное, что нужно, как в любом вузе, как в любом конкурсе: чем больше участников, тем больше свобода выбора, тем точнее вы можете принять решение. Так вот когда вы изначально от этого отказались при принципе «лояльность, лояльность и лояльность», у вас, как правило, будет хуже. При всей любви к родному городу – я из Петербурга, – могу сказать, что есть качественная разница между Петербургом и Москвой. Москва абсолютно космополитичный город, она с удовольствием принимает всех и как-то из них выбирает сильнейших. А с Петербургом как-то так случилось, что он довольно давно… вот не очень ему было надо так, чтобы все. Поэтому конкурс просто ниже, и выбирают не лучшие.

М. МАЙЕРС: Только вот у вас власти меняются, а у нас не меняются.

С. ВОРОБЬЕВ: Я уже давно стал москвичом, к сожалению. Или к радости.

М. МАЙЕРС: Хотелось бы мне зафиксировать этот тезис, что вот эта схема, по вашему, Сергей Воробьев, работает как и на самом верху в российском обществе, так и во всех прочих сферах – и в государстве, и в бизнес-сообществе. Я правильно понимаю?

С. ВОРОБЬЕВ: Какая схема? Использования связей?

М. МАЙЕРС: Схема использования связей и от «приходим, доверяем», на этом уровне приходит человек свой, потом мы приводим профессионалов, потом опять обращаемся к своим. Это такая универсальная схема?

С. ВОРОБЬЕВ: Я думаю, да.

М. МАЙЕРС: И вы эту точку зрения разделяете, Павел?

П. КУДЮКИН: В принципе, да. Хотя опять-таки есть некоторые особенности у нас. Сергей сказал очень важные слова про личную лояльность. Опять-таки ведь в современном государстве принципиально иной подход – лояльность к закону, вообще-то, строго говоря.

С. ВОРОБЬЕВ: Это в каком современном государстве? Не в нашем.

П. КУДЮКИН: В идеальном.

М. МАЙЕРС: А такое есть?

П. КУДЮКИН: Все-таки западные демократии, при всех их недостатках, ближе к этой модели, чем мы или чем восточные государства. Потому что государство или государственный аппарат, построенный на принципах прежде всего личной лояльность, он архаичен и оказывается недостаточно эффективен. Потому что здесь никак не наступает тот самый второй этап, когда начинают брать профессионалов со стороны.

М. МАЙЕРС: У меня такое ощущение, господа, что мы обсуждаем абсолютную монархию. Зачем тогда изобретать велосипед, если можно просто передавать эстафетную палочку от отца к сыну, уж лояльнее просто некуда.

П. КУДЮКИН: Как раз опыт российской истории показывает… Обратите внимание – у нас каждый следующий правитель обязательно в чем-то отрицал своего предшественника.

М. МАЙЕРС: Если бы этого не было, стало бы совсем скучно. С президентами это почему-то не срабатывает.

П. КУДЮКИН: Почему? В общем, Путин довольно жестко отрицал ельцинскую систему. Посмотрим, что будет с Дмитрием Анатольевичем.

М. МАЙЕРС: А Медведев будет отрицать путинскую систему?

П. КУДЮКИН: Институционально есть очень сильные к этому предпосылки. Реализуются они или нет, я не берусь предсказывать.

С. ВОРОБЬЕВ: Можно анекдот расскажу?

М. МАЙЕРС: Давайте.

С. ВОРОБЬЕВ: Только что услышал сверху. Кубок УЕФА выиграли? Да. Евровидение? Да. Чемпионат мира по хоккею? Да. Может, третью мировую развязать, пока прет? Они там на войне, поймите. На войне какой принцип? Я пойду с тобой в разведку или не пойду с тобой в разведку.

М. МАЙЕРС: Вы в бизнесе на войне?

С. ВОРОБЬЕВ: Абсолютно то же самое. Мы в бизнесе тоже на войне. Потому что верхний бизнес, который вступает в глобальную конкуренцию, это постоянная война, и плюс война за таланты. Только это война, во-первых, где не убивают и вообще-то стараются соблюдать законы, писаные и неписаные, что расширяет уровень институализации и расширяет уровень доверия, мы начинаем говорить на одном языке. Потому что у нас хорошая война, мы про созидание. И поэтому у нас расширяется свобода выбора. А если вы на войне, которая нужна только вам лично, а остальным не понятна, это сужает ваши возможности.

М. МАЙЕРС: А где же все остальное? Где же устроить, пристроить? Это в более низких сферах? Пристроить сыночка или дочку по блату. А где же кумовство? А где же разборки между мужем и женой, когда муж генеральный, а жена коммерческий, например, или главный бухгалтер? Это где? Это в какой-то пятой стране?

С. ВОРОБЬЕВ: Я абсолютно согласен с вашей иерархией связей. У меня в 8-м классе, когда просили подписывать анкеты одноклассников с рекомендацией в комсомол, там была фраза такая – пользуется авторитетом. И я понял, что я не могу это подписать. Я искренне считаю, что пользоваться авторитетом нельзя. Меня так учили в семье. Авторитет можно иметь, а пользоваться им нельзя, потому что это блат, это неприлично. По мере взросления, понимания и так далее, я пришел к выводу, что ничего страшного, просто – еще раз – не в один ход. Более того, как только мы признаем, что современный мир транзакционен, а основными носителями этих транзакций, уникальных преимуществ и всего является человек, это прежде всего транзакция не между институтами, а между людьми, этот человек более-менее свободный, потому что он образованный, легко перемещается, и вам становится очень важно именно отношения между людьми. Есть специальные люди, которые исследуют эти отношения и строят из них социальный капитал. Из ваших отношений строят социальный капитал, который в свою очередь является, оказывается, необходимым элементом современного лидерства, которое состоит… У меня в компании много профессоров работают или мы сотрудничаем, вот профессор Шекшня, который преподает в INSEAD, он считает, что лидерство состоит из трех элементов. Это интеллектуальное лидерство, социальное лидерство и энергетическое лидерство. Так вот ваши связи образуют социальный капитал, который в свою очередь приводит к следующему эффекту – impact, влияние, которое вы можете оказывать на людей, не являющихся вашими подчиненными, с которыми вы находитесь в равных отношениях. А это и есть то, из чего состоит современный рынок, современный бизнес. Потому что на нем организации являются плоскими, и контрагенты вам не принадлежат, они тоже свободны, хотят – работают, хотят – не работают. Так вот количество ваших связей, ваш социальный капитал – это то влияние, которое вы на них оказываете, чтобы они вас слушались добровольно. Вот, оказывается, как это работает. И дальше есть исследования по сильным связям и слабым связям.

М. МАЙЕРС: Мы продолжаем программу «Лукавая цифра». Сегодня мы говорим о связях.

А. ГРЕБНЕВА: Которые решают всё.

М. МАЙЕРС: Если вы помните, то до новостей мы говорили о разнице между сильными связями и слабыми связями. Вы что-то добавите, Сергей?

С. ВОРОБЬЕВ: Как учил меня профессор Якубович, преподающий в «Wharton», а это одна из лучших бизнес-школа мира, есть сильные связи, это связи, условно, между друзьями и родственниками, и слабые связи, условно назовем их знакомыми и товарищами. Так вот слабые связи вы используете, как правило, для информации. А для принятия решений, особенно судьбоносных решений – он, в частности, исследовал в конце 90-х российский рынок труда – и для оказания влияния на эти решения вы, конечно, будете использовать сильные связи, там, где выше доверие. Соответственно, сильные связи – это доверие, слабые связи – это информация. Еще раз, в современном транзакционном между людьми мире чем больше у вас этих самых связей, тем выше ваш личный капитал. С другой стороны, чем выше у вас репутация и как у человека, и как у института, в котором вы работаете, тем менее важны вам изначальные связи для установления контакта с другим человеком. Потому что если институт вам понятен, у него есть репутация, вы априори проникаетесь к нему определенным отношением, ко всем людям, которые там работают, и быстрее устанавливаете эти самые личные связи. А потом все равно начинаете их использовать. Как работает наша организация, когда выбирает ведущих менеджеров, как в бизнесе, так и в государстве (в государстве меньше, в бизнесе больше)? Мы можем позвонить любому, потому что нас знают, и знают, что мы ничего плохого, кроме хорошего, не сделаем. Не всегда мы можем сделать хорошее, но по крайней мере стараемся не сделать плохого. Второе – для того чтобы проверить репутацию человека и кто это, во-первых, нужно себе верить, обладать определенным профессионализмом, и нужен так называемый third parties sources, использование мнения экспертов и третьих лиц, нужно соображать, кто тут эксперт, кто нет, нужно им определенным образом доверять, но не обязательно знать почему. Потому что я уже знаю несколько сотен экспертов, они знают меня, поэтому когда я звоню 101-му, мы, в принципе, очень быстро найдем связи между друг другом. И мне его мнение, в принципе, будет очень важно, даже если я его не знал до того. Но перед этим колоссальная работа по построению этого самого капитала связей.

М. МАЙЕРС: Мне хотелось бы немножко цифр подкинуть в нашу беседу, а то мы давным-давно к ним не обращались.

А. ГРЕБНЕВА: Да, что люди-то сами говорят. Рекрутинговое агентство «Kelly Services» осенью 2006 года проводило исследование и пришло к выводу, что на лучшую работу устраиваются только по знакомству. Были опрошены почти три тысячи человек из Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Новосибирска и еще нескольких городов. На вопрос, как вы нашли текущее место работы, более чем 27% признались, что сделали это с помощью друзей и знакомых. 20% сказали, что через объявления. И прямое обращение в компанию – 19,5%. Но что интересно – еще два года назад по знакомству устраивалось гораздо больше людей, их было 40%, сейчас уже меньше. Чем вы могли бы это объяснить?

П. КУДЮКИН: Это очень четко вытекает из того, что Сергей говорил. Действительно, бизнес институализируется. Во-первых, ресурс этих непосредственных знакомых, он тоже не бесконечен. Появляется потребность и возможность начинать из более широкого круга набирать персонал.

А. ГРЕБНЕВА: Т.е. сейчас востребованы профессионалы? Эра профессионалов у нас сейчас?

П. КУДЮКИН: Может быть, слишком рано так сказать сейчас, но тенденция идет к этому.

С. ВОРОБЬЕВ: Приведу конкретный пример, если меня не обвинят в рекламе, но это совершенно не моя компания. Компания «Тройка-Диалог» недавно сообщила мне цифру о том, что для того чтобы попасть к ним на летнюю стажировку у них конкурс тысяча человек на место. Почему? Потому что компания «Тройка-Диалог» уникально институализирована, она 15 лет вынашивала свои ценности и свою культуру, она очень хорошо может отличить кто ей свой и кто ей чужой. И поэтому она может работать при этом со всем рынком и без всяких связей отсеивать чужих от своих. Потому что им нужен уникально свой. Что вам нужно, чтобы поймать своего? Если вы не можете это вербализовать, то это на уровне чувства желудка, вот свой – чужой, еще раз – друзья и родственники. Если вы над этим думали, это очень сложно, требуется много денег, когда вы не можете это делать сами, это миллионы долларов… И вот вы попадаете в этот образ. И дальше вам нужен конкурс. На Уолл-стрит попадают 100 человек на место. Но конкурс – это тяжело. Нужно сообразить, как ты отбираешь, и потратить очень много времени, денег и усилий на то, чтобы его провести. Поэтому чем размытее у вас критерии, тем меньше вам нужен конкурс, он вас ни к чему не приводит. Чем точнее у вас критерии, тем проще. И силы у вас должны быть еще. Поэтому – еще раз – там и тогда, где рынок воспитывает жестко, умело действующую организацию, она в состоянии себе позволить, ей необходим для дальнейших побед конкурс. Наше государство находится вне рынка, оно монопольно. Зачем ему конкурс? Давайте войдем в разум. Что хочет – плюс-минус, – то и делает. Это не способствует повышению эффективности. В среднем. Потому что свобода выбора, она этому помогает. Соответственно, если организация мала, не сильно и так далее, то она не может себе позволить развлекаться с конкурсами. При этом есть другая сторона медали. Если организация очень тонко настроена, то как же не использовать своих работников для привлечения других? Что ж в этом плохого? Мы все время находимся в иерархии этих связей. В среднем наше общество недоразвито с точки зрения отношения к человеку. В среднем институты наши недоразвиты, потому что не привыкли быть самостоятельными. Это все восходит для меня все равно к несчастному социальному контракту, общественному договору. Все было определено большим начальством, и все остальные так или иначе этому следовали. Как только вы раскрепощаетесь, у вас появляется свобода выбора. И вслед за этим свобода выбора в обе стороны – как вы берете людей, как вы находите работу и т.д. И тогда не надо стесняться своего авторитета, не надо стесняться своих связей, не надо стесняться друзей и родственников.

М. МАЙЕРС: У меня такое ощущение, что та чудесная компания, которую вы приводите в пример, она одна. А Россия у нас большая, темная, дорог у нас нет.

А. ГРЕБНЕВА: Поэтому надежда только на родственников.

М. МАЙЕРС: Интернета у нас мало. Ведь мы можем от серьезных разговоров, скорее теоретических, о том, как устроено наше государство, просто-напросто перевести взгляд на тех людей, которые сидят в миллионах городов на территории нашей страны и которые не могут получить даже возможности устроиться на хорошую работу, потому что нет ни возможности с их стороны, и нет политической воли работодателя. Если Министерство экономического развития… «Тройка-Диалог» – чудесное исключение, которое подтверждает правило. Этой компании это доступно оказалось, а МЭРТу – нет. Потому что у МЭРТа в итоге, несмотря на все усилия, либеральность и т.д. 9% пришло по конкурсу. И что это такое тогда? Это хорошая западная теория, которая не работает… Я возвращаюсь к тому, что г-н Кудюкин говорил, потому что менталитет, историческое прошлое и советское настоящее.

П. КУДЮКИН: Исторические прошлое, очень легко на него все свалить, сложить ручки и сказать – и делать ничего не надо. Это очень непродуктивная позиция. Мы живем все равно в современном мире. И российское общество при всех наших архаизмах становится все более современным. И с тем же Интернетом, не так уж мало. Уже около четверти населения имеют доступ. Это уже немало.

С. ВОРОБЬЕВ: Можно я еще раз заступлюсь за МЭРТ? МЭРТ – это белая ворона на теле государства. Они там другие. Ну что ж вы удивляетесь, что они пошли по связям.

А. ГРЕБНЕВА: А остальные не пошли?

С. ВОРОБЬЕВ: Ну подождите. Они вышли за рамки традиционного круга чиновников, которые традиционно туда попадают. Но они на войне. Именно поэтому они пошли по связям, но в хорошем смысле. Они пошли по сильным связям и, может быть, частично по слабым, но в другую сторону. И они единственные, кто активно смотрели рынок. Но они были еще не настолько институализированы, чтобы позволить себе брать вообще без связей.

А. ГРЕБНЕВА: Т.е. у них другое целеполагание, взять по связям не ради…

С. ВОРОБЬЕВ: Они еще не дошли до следующего шага просто, но они пошли в правильную сторону.

М. МАЙЕРС: Поживем-увидим. Алина, давай посмотрим опрос «Эхо Москвы», потому что, мне кажется, до причин мы сегодня не доберемся, а там довольно интересно. Сразу попрошу вас прокомментировать, пока без деталей. Мы спросили, как вы относитесь к устройству на работу по знакомству, позитивно или негативно. Знаете, как распределились голоса? 50 на 50. 50 на 47, и 3% затруднились ответить.

С. ВОРОБЬЕВ: Давайте я вам прокомментирую лично. Я как относился к блату безобразно, так и отношусь. Как относился к принципу подбора «лояльность, лояльность и еще раз лояльность» безобразно, так и отношусь. И я думаю, что большинство аудитории, которое отвечает, что нельзя этого делать, просто нормальные, порядочные люди. Но если вы сначала ставите вперед критерий профессионализма, если вы признаете, что для того чтобы свободные люди взаимодействовали друг с другом, хорошо бы, чтобы у них глаза друг от друга горели… Российская сборная по хоккею смогла выиграть при – плюс-минус – том же профессионализме только тогда, когда, наконец-то, у них глаза загорелись, они захотели это сделать. Им не надо денег уже, они, в общем, богатые люди, это другая степень – самореализация. Продвинулись вперед. Все уже умеют хорошо играть, но чтобы вы победили командой, нужно еще что-то. И это что-то можно называть человеческими качествами, можно называть компетенцией, можно называть ценностями, это то, что вам обеспечивает уникальные преимущества. Если вы так смотрите на свои связи – преступно их не использовать. Преступно их не иметь. Странно, почему я должен иметь с вами дело, если вас вообще никто не уважает и никто не знает.

М. МАЙЕРС: Я только говорю о связях в контексте семейных, родственных отношений.

П. КУДЮКИН: Тут неоднозначный ответ. Потому что мы, действительно, не знаем, что за ними стоит. Потому что может быть один вариант – я хорошо отношусь к устройству по знакомству, когда это меня касается.

А. ГРЕБНЕВА: Мы до этого дойдем, кстати, да.

П. КУДЮКИН: Или я беру кого-то. Я могу к этому плохо относиться, потому что из-за этого я не попадаю на хорошую работу, а вот мой сосед попал на хорошую работу. Я даже не задаю вопрос, может быть, он попал, потому что он лучший профессионал.

С. ВОРОБЬЕВ: Что вы с нами кокетничаете? Конечно, мы это знаем. Мы знаем, что люди, которые плохо к этому относятся, они считают, что из-за блата попадет человек, который хуже сделает эту работу. Вот и всё. Мы с вами прекрасно знаем, что есть традиционалистские общества, растущие вокруг семейной культуры. И не надо этого стесняться. Они есть и в Европе. К примеру, Южная Италия, где семья, семейные ценности (это наш Кавказ, наша Азия), намного важнее, чем все остальное.

П. КУДЮКИН: Но не случайно Южная Италия развивается гораздо хуже, чем Северная.

С. ВОРОБЬЕВ: Но с точки зрения северо-западной цивилизации или с точки зрения рынка нам кажется, что это не лучший способ, потому что – еще раз – вам никто не мешает использовать любые сильные связи, если вы признаете, что есть еще слабые, а в конечном итоге вообще можете работать без связей.

А. ГРЕБНЕВА: У нас еще удивительная ситуация, потому что на первом месте оказались два варианта, по 22% проголосовали – плохо отношусь, потому что это ограничивает возможности карьерного роста остальных, более талантливых сотрудников без связей; и столько же, 22% получил вариант – хорошо отношусь, потому что это наиболее верный способ найти работу для себя или найти себе сотрудников. Удивительно, два полярных мнения, и отдали одинаковое количество голосов.

М. МАЙЕРС: Правильно г-н Кудюкин говорил: когда для себя – тогда я «за».

А. ГРЕБНЕВА: Ничего не жалко, все средства хороши.

С. ВОРОБЬЕВ: Я еще раз попытаюсь это все вывернуть в позитив.

М. МАЙЕРС: Вам это не удастся.

С. ВОРОБЬЕВ: Если связи – это то, что уничтожает свободу и уничтожает мои личные ценности и заставляет меня все это приносить в жертву начальнику по принципу «я начальник – ты дурак», я против. Если это с точностью до наоборот, если связи – это то, что расширяет мою свободу, это то, что добавляет мне социальный капитал и позволяет мне находить товарищей по моим ценностям, это то, чем занимается любой приличный человек в свободном обществе. Он состоит в тысяче клубов, горизонтально провязанные связи, и они в этих связях что хотят, то и делают, потому что разные интересы у меня есть, один у меня спортивный клуб, другой – про рыбалку, третий – про высокое поговорить, четвертый – про такой бизнес, пятый – про сякой.

М. МАЙЕРС: Скажите, пожалуйста, то, что сегодня происходит на высшем политическом уровне в России, это вариант «а» или вариант «б». Вариант «а» был это то, что для вас ограничивает вашу свободу и так далее.

А. ГРЕБНЕВА: Лояльность, лояльность и лояльность.

М. МАЙЕРС: А вариант «б» – это было наоборот. Закрытая политическая элита, на которую повлиять практически невозможно.

С. ВОРОБЬЕВ: Я пришел к выводу недавно, что никаких шансов у нас разговаривать с нашей вертикалью власти с предложением лечь ей в горизонталь нет, поэтому придумал новый лозунг – диагональ власти. Давайте договариваться. Пока это, конечно, вертикаль.

М. МАЙЕРС: Я понимаю. Я вас спрашиваю, как вы считаете, с точки зрения управления нашей страной это эффективная модель, когда есть президент тире премьер, сейчас до сих пор никто, по-моему, не понял, но формально премьер Владимир Путин, который набирает надежных людей.

А. ГРЕБНЕВА: Он разве набрал? Он перевел, по-моему, за ручку...

С. ВОРОБЬЕВ: На наших глазах только что сделали революционный ход, сделали двуглавого орла. Им надо как-то договариваться. Это уже шаг к диагонали. Посмотрим, как у них получится. С точки зрения традиционалистской школы они действуют правильно. Я считаю, что можно начинать пробовать по-другому.

М. МАЙЕРС: Дмитрий Орешкин это назвал не диагональю, а вертикалью, которая, действительно, двумя рогами заканчивается, такая голова быка получается. Но шея-то одна остается.

П. КУДЮКИН: Вообще в мировой политической мысли с давних пор диархия расценивается как очень опасная структура, которая грозит распадом системы.

М. МАЙЕРС: Но при этом у власти команда…

А. ГРЕБНЕВА: У которой горят глаза.

М. МАЙЕРС: Эти люди повязаны школами, институтами, дачными кооперативами и чем только они ни повязаны между собой. Они эффективно взаимодействуют друг с другом как управленцы с точки зрения бизнес-модели?

С. ВОРОБЬЕВ: С точки зрения друг друга – да.

М. МАЙЕРС: А с точки зрения компании?

С. ВОРОБЬЕВ: С точки зрения традиционной – еще раз – пирамиды 500-летнего патернализма – тоже да. С точки зрения мирового рынка – конечно, нет.

П. КУДЮКИН: Проблема ведь, действительно, государства, если брать внутри страны – не имеет конкурента. Но страна-то в конкурентном мире находится, и этот мир на нас давит, и рано или поздно он заставит нас приходить к более современным моделям.

М. МАЙЕРС: Вопрос – рано или вопрос – поздно. Дальше.

А. ГРЕБНЕВА: Продолжим о позитиве и хороших вариантах. 17%, на втором месте оказался ответ, хорошо отношусь, потому что связи при устройстве на работу помогают сформировать команду из надежных людей. Видимо, у которых горят глаза и все хорошо. На третьем месте, 15% – отношусь плохо, потому что с родных и знакомых сложнее требовать качественного выполнения работы. Во многих исследованиях фигурировало, что финансовый вопрос очень сложно решать с теми людьми, которые тебе близки.

С. ВОРОБЬЕВ: Блестящая, абсолютно точная догадка. Поэтому в конечном итоге – мое убеждение – в бизнесе нужна не столько дружба, сколько уважение. Потому что за дружбу, за любовь очень многое прощаешь. Это неправильный конфликт интересов.

М. МАЙЕРС: Т.е. с любимой женой в одном и том же правительстве работать нежелательно, да? Только если это твой уважаемый институтский друг, например.

С. ВОРОБЬЕВ: Это даже Ленин знал. Нечего обсуждать очевидные вещи.

М. МАЙЕРС: Подождите. Как это нечего обсуждать очевидные вещи. Эти люди сейчас являются нашими министрами.

А. ГРЕБНЕВА: У них нет прямого подчинения, Маша.

С. ВОРОБЬЕВ: Я не могу вести дискуссию о том, что дважды два четыре. Я это знаю. Это плохо.

П. КУДЮКИН: Отчасти это показатель того тупика, в который уже упирается наша система формирования политической элиты. Скамейки запасных практически нет. И в результате приходится идти на такие, с точки зрения здравого смысла и мирового опыта, ненормальные решения.

С. ВОРОБЬЕВ: Не соглашусь. Для меня integrity, т.е. следование своим принципам, это вещь как положительная… можно заниматься хорошим, условно говоря – не воруем, не убиваем, так и плохим. У воров в законе своя этика, и они ей следуют, и молодцы. Самое страшное – это коррупция, когда и вашим, и нашим… Как говорил Черчилль, некоторые люди меняют партию, чтобы сохранить убеждения, некоторые меняют убеждения, чтобы сохранить партию. Вот убеждения менять, как флюгер, нехорошо. В рамках той парадигмы у них есть integrity, по-моему, у них команда, и скамейка запасных там есть определенная, и всегда есть исключение, которое подтверждает правило. Мне эта парадигма не очень нравится. Но чего на нее кричать-то? Она традиционная. У нас когда глаза закрываются, ручки сразу собирают автомат Калашникова. Мы другого не умеем. Учиться надо. Бизнес учится, государство тяжело. Я исхожу из того, что бизнес и на Западе, он научился управляться намного лучше, чем государство. Для этого ему поиграть надо было дать сотню лет. И государство сейчас учится. А у нас бизнесу и поиграть не очень дают. Хотел бы начинать учить государство, но вот еще там сомнения. Работать надо лучше.

М. МАЙЕРС: Что касается Запада, 77%, это США, HR-менеджеров принимали сотрудников по знакомству. HR – это human recourses, люди, которые занимаются подбором персонала. 77% проведенного опроса на вопрос, вынуждало ли вас вышестоящее руководство принимать на работу кандидатов против вашей воли, ответили положительно. Почему? 30% случаев – решающую роль сыграло личное знакомство кандидата с руководителем, 21% случаев – родственные связи руководителя с кандидатом, 15% случаев – протекция по категориям этнической или расовой принадлежности, 11% – личные симпатии.

С. ВОРОБЬЕВ: Еще раз. Если мы ставим человека во главу угла, то все, что происходит в этом мире, происходит из-за человека. Исследования о важности и роли взаимодействия людей ведутся на Западе с 50-60-х годов, как мне объяснили умные люди. А вообще есть теория, что любой человек в этом мире за 5-6 шагов достанет любого другого человека в этом мире. Я исхожу из того, что с определенного статуса… вы можете так замерить свой статус. Вот если у вас правильный статус, то вы любого человека в этом мире (опять-таки из верхнего круга) можете достать за 1-2 связи, через одно, максимум два рукопожатия. Любого. А как вам еще иначе его доставать? И почему вы не захотите это использовать? Вопрос – еще раз – только в одном – зачем вы это делаете? Для того чтобы урвать кусок и отнять у другого или, наоборот, для того чтобы добиться хорошего. Вот где проблема.

А. ГРЕБНЕВА: А разве можно добиться хорошего, не урвав кусок у другого в нынешних условиях?

С. ВОРОБЬЕВ: Запросто. И мы приходим к другой теории, то, что у нас совсем не идет, – win-win против win-looser, мы традиционно играем в так называемый «zero some game», когда я могу обогатиться, только отняв у вас. А западная теория рынка, за что человек получил Нобелевскую премию, исходит из того, что мы можем играть win-win, т.е. не «zero some game», а когда от того, что мы договорились, мы вместе заработали больше. Что такое государство в нашей парадигме? Это распределитель, а не зарабатыватель. Когда государство зарабатывает? Только когда оно на войну идет и захватывает что-то. Воевать сейчас нехорошо. Зачем же оно тогда присваивает себе столько лавров за функцию всего-навсего распределения? А ему не обязательно заниматься созиданием. Созиданием теперь должны заниматься свободные люди.

М. МАЙЕРС: Как все хорошо звучит. Дальше.

А. ГРЕБНЕВА: До конкурса в нашей стране пока мы не доберемся. 7% плохо относятся к устройству на работу при помощи связей, потому что дружба и бизнес, в принципе, несовместимы. Мы об этом уже поговорили, затронули частично.

М. МАЙЕРС: И все-таки мне хотелось бы ваш комментарий, Павел. Дружба и бизнес, в принципе, несовместимы, по мнению… Сколько?

А. ГРЕБНЕВА: 7% наших голосовавших.

П. КУДЮКИН: Мне трудно сказать, потому что мне в основном приходится работать в некоммерческой сфере, там несколько по-другому все устроено. По наблюдениям, в российском бизнесе, среди знакомых, которые этим занимаются, ничего, совместимы. Не всегда эффективно, конечно, но в целом… Хотя проблема, что другу можешь простить то, чего не простишь просто хорошему специалисту, она существует.

А. ГРЕБНЕВА: По 6% набрали еще два варианта. Плохо отношусь, потому что это негативно отражается на атмосфере в коллективе. И мы это имели в виду, что те, кто приходит по блату (такое нехорошее слово), они становятся белыми воронами.

П. КУДЮКИН: Или, наоборот, немногие, пришедшие не по блату, становятся белыми воронами.

А. ГРЕБНЕВА: Тоже вариант.

М. МАЙЕРС: Атмосфера в коллективе. Хотелось бы, чтобы вы тоже прокомментировали. Это совершенно примитивная, бытовая вещь… Психологи об этом пишут, когда говорят о том, что на одном поле играют два игрока…

П. КУДЮКИН: А Сергей очень много говорил как раз об атмосфере. Вот эта идея единомышленников с горящими глазами – это как раз хорошая атмосфера, когда, действительно, некая группа людей объединена общими ценностями, общими целями. Если в коллективе, действительно, все тянут в разные стороны, то это не очень-то и коллектив, он очевидно будет неэффективен.

С. ВОРОБЬЕВ: Если вы хотите добиться максимальной производительности труда, то известно, что рабский труд менее производителен. Вам надо, чтобы люди хотели это делать. А для того чтобы они хотели это делать, у них должно возникнуть чувство сопричастности. Поэтому если наверху один сатрап или группа сатрапов, то вся деятельность организации сводится к тому… это называется борьба за ухо, чтобы дойти до этого уха и туда заложить какую-то мысль. Вся организация только этим и занята. Это интриги, подсиживания и т.д. Они не занимаются расширением общего пирога, они борются за ухо. Если этого нет, если все понимают, зачем они и понимают правила игры, они заняты делом, а не борьбой за ухо. Но мы всей страной этого не умеем, все развивающиеся рынки этого еще не умеют, все выходцы из тоталитарных государств не очень это умеют. Самое страшное, на мой взгляд… история такая, что вот ежик полез, забыл, как дышать и умер. Мы не можем так быстро переделать самое сложное и самое архаичное в нашем государстве – вертикаль власти. Это нужно делать деликатно, потому что все-таки лучше такая, чем вообще никакой, якобы говорится. В принципе, действительно, хоть какая стабильность. И народу так проще. Потому что – еще раз – он несвободен, он не привык еще за себя отвечать сам. Вот на это нужна привычка. Поэтому его негуманно сразу оставлять один на один с окружающим миром.

М. МАЙЕРС: А какой отрезок времени вы бы дали навскидку?

А. ГРЕБНЕВА: 100 лет, 200?

С. ВОРОБЬЕВ: От 40 и дальше, к сожалению. Пока непоротые родители не начнут воспитывать непоротых детей. Пока не дойдет то, что знают англосаксы, что у господа нет других рук, кроме твоих собственных.

М. МАЙЕРС: Последние варианты, и мы заканчиваем уже.

А. ГРЕБНЕВА: 6% хорошо относятся, потому что человеческие качества для них важнее, и зачастую важнее профессиональных. 1,5% хорошо относятся, потому что с родных и знакомых, по их мнению, выше спрос, что с них можно больше требовать. И 3%, как мы уже сказали, затруднились ответить.

М. МАЙЕРС: Вот эти 3% не знают, как ответить на вопрос.

А. ГРЕБНЕВА: Кстати, у нас обычно меньше процент тех, кто затруднился ответить.

М. МАЙЕРС: Это завуалированное «против всех».

П. КУДЮКИН: Может быть, это 3%, которые лучше других поняли сложность проблемы и невозможность дать однозначный ответ на нее.

М. МАЙЕРС: Однозначных ответов вообще не существует. Мы стараемся, чтобы их не было и в наших голосованиях. Спасибо вам огромное. Мы благодарим наших гостей. Павел Кудюкин – президент экспертного фонда социальных исследований, доцент ВШЭ, Сергей Воробьев – бизнесмен, председатель совета директоров компании «Ward Howell», ведущий эксперт в сфере лидерства и управленческих талантов. Всего доброго.