Франшиза общественного питания - Курс Потапенко - 2016-04-21
21.04.2016
Д.Потапенко
―
Ну что, всем добрый вечер! Тут я, как говорится, две недели загулял – была записная программа. И вот все-таки «Курс дядюшки По» возвращается в прямейший эфир. Поэтому напомню sms-портал, если кто его забыл: +7 (985) 970 45 45. Можно присылать эсэмэски, соответственно, мы в прямейшем эфире. И поговорим. А сегодня мы поговорим не чем-нибудь, а об общественном питании, причем форму выберем такую, которая очень многих интересует – это форма франшизы. Причем франшизы разнообразной, потому что обычно предприниматель выбирает какую-то одну из форм франшизы, но вот мой коллега и, не побоюсь это слова, как оказалось отец моего сегодняшнего героя вместе со мной в 90-х торговал электроникой – вот такой прилет из 90-х называется – у меня в гостях Олег Папазов. Олег, добрый вечер!
О.Папазов
―
Добрый вечер, Дмитрий, добрый вечер всем!
Д.Потапенко
―
Да, он учредитель и генеральный директор компании «МегаГрупп». Но все-таки давай, поскольку «МегаГрупп» слово пока абстрактное – чем ты занимаешься?
О.Папазов
―
Мы владеем тремя мастер-франшизами. Мастер-франшизы - это право использования торговой марки на территории большой. В нашем случае это: Российская Федерация, Беларусь, Казахстан и Прибалтика. Тремя мастер-франшизами, это: Cinnabon – пекарни, у нас сейчас порядка 115 и в процессе открытия несколько; Hesburger – рестораны, это бургерные финские – это у нас сейчас 35 ресторанов открыто и 6 в процессе открытия; и американские крендели Auntie Anne`s - по-русски переводится: тетя Аня – 8 штук.
Д.Потапенко
―
Такой набор, он сразу был сформирован?
О.Папазов
―
Нет, начиналось все с Cinnabon 6 лет назад. Начиналось все достаточно случайно. Но потом в этом бизнесе мы освоились, и начали пополнять этот портфель.
Д.Потапенко
―
Но тогда совершенно логичный вопрос: Откуда деньги, Зин?
О.Папазов
―
Анекдот помните, когда спрашивают: «Как вы стали миллиардером?»
Д.Потапенко
―
Да-да-да.
О.Папазов
―
И говорит: «Яблоко, потом второе яблоко…».
Д.Потапенко
―
Да, а тут, собственно говоря, и дедушка умер.
О.Папазов
―
Да, и миллиарды завещал. Я жил и работал юристом в США. Получал образование на Западе. Но свое будущее все равно связывал с Россией, потому что хотел какой-нибудь хороший продукт привезти в Россию, здесь его масштабировать, потому что рынок на тот момент был не насыщен, сейчас он не совсем насыщен. Тогда он был вообще не насыщен, я считаю. И такой продукт я нашел в Cinnabon, соответственно, тоже случайно это все произошло. Я использовал какие-то свои навыки инвестиционного банкира и экономиста. Провел какие-то переговоры. Написал бизнес-план, договорился с американцами. Потом, когда уже практически договорился приехал к папе, говорю: Смотри, какая история интересная…
Д.Потапенко
―
То есть получается фактически те самые 90-е с торговлей электроникой, в общем…
О.Папазов
―
Помогли, да.
Д.Потапенко
―
Понятно. Вот вам источник, как говорится, финансирования.
О.Папазов
―
Мне очень повезло: бизнес у нас семейный.
Д.Потапенко
―
Это хорошо. Семейный-то семейный… кто главный-то?
О.Папазов
―
Вы знаете, в самом начале главный был папа. Деньги были его, он мне одолжил под проценты, мою долю. Соответственно, я их потом возвращал. И я, естественно, не был на тот момент таким опытным предпринимателем, как он. И я строил там из себя генерального директора…
Д.Потапенко
―
Большого и страшного, я надеюсь?
О.Папазов
―
Да, хотелось чему-то соответствовать и так далее. Но со временем я, действительно – вот я 6 лет уже в этом бизнесе – я опыта набрался, и сейчас я с папой советуюсь, потому что он, действительно, опытный предприниматель, но он от дел более-менее отошел. Я ежедневно занимаюсь управлением бизнесом.
Д.Потапенко
―
Хорошо. У нас тут пошли эсэмэски, как обычно. Телефон для sms: +7 (985) 970 45 45. Наш постоянный слушатель Дмитрий Мезенцев. Что происходит по твоим оценкам, и, соответственно, какая динамика, если говорить Like-for-like – такое «матерное» слово?
О.Папазов
―
Два вопроса. Что происходит в кризис сегодняшнее время… Перспектива… как вам… ситуация непростая.
Д.Потапенко
―
Ну это понятно. Кому сейчас легко?
О.Папазов
―
Кому сейчас легко… В нашем рынке она не такая сложная, как в других. Потому что люди, они экономят на мебели, они экономят на путешествиях, на автомобилях, но сходить себя порадовать в кафешке… И на самом деле, я посмотрел: у нас было падение, как вы говорите Like-for-like – это значит, как один и тот же магазин – как сопоставляется выручка того же периода с годом назад. 14-й к 15-му - у нас было падение 2% по сети в среднем. 16-й к 15-му – у нас рост выручки. Но опять же это все не очень просто. Почему? Присутствует определенная инфляция продуктовая. Нам приходилось подымать цены, мы их подымали три раза по 5%. В общей сложности на 15% ценник подняли, соответственно, чеки у нас остались примерно такие же средние, как и раньше, но структура чека поменялась. То есть люди экономят, они покупают другую корзину немножко. Если раньше покупали кофе, сейчас покупают больше чай. Если раньше покупали булку большую, сейчас маленькая. За счет того, что немножко подняли цены, у нас выручки те же самые.К сожалению, самое сложное для нас было не выручка и спрос, а именно арендная история, потому что аренда много где была валютная, во-первых.
Д.Потапенко
―
Но я так понимаю, что основное твое распространение, насколько я знаю, это фут-корты так называемые.
О.Папазов
―
Ну да и нет. В Cinnabon нет, в Hesburger да. Но в Hesburger у нас где-то 50 на 50.
Д.Потапенко
―
Все-таки на стрите вы стоите?
О.Папазов
―
Cinnabon – это пекарня. В Москве мы не так сильно представлены. У нас здесь порядка 11 точек из 115, но ближайшая - на Арбате, это 110 квадратных метров, классическое кафе типа «Старбакса», «Шоколадницы» – что-то из этой серии. То есть это приятный дизайн, та же самая линейка продуктов.
Д.Потапенко
―
Это такая классика стрит, собственно.
О.Папазов
―
Собственно, «якорный» продукт – это булочка. То есть этот запах вы почувствуете за квартал. И у нас есть постоянный потребитель, он его любит, приходит, пробует. Соответственно, это то, что нас отличает от чего-нибудь другого: свежая, горячая, вкусная выпечка. Cinnabon нельзя ставить… не то что нельзя. Есть успешные истории, есть не успешные истории на фут-кортах.
Д.Потапенко
―
Ну, например, в «Меге» вы стоите.
О.Папазов
―
«Мега» немножко другое. Какая вы имеете в виду?
Д.Потапенко
―
Например, можем взять Теплый стан.
О.Папазов
―
«Мега» Теплый стан. Это угловое помещение собственной посадкой. Я бы не называл это классическим фут-кортом. Это больше как ресторанное окружение катка.
Д.Потапенко
―
Бывшего катка. Катка там уже нет.
Д.Потапенко: Это два отдельных вопроса: подбирать и отдельно - работать
О.Папазов
―
Так называемого да. У меня в голове он так называется. Там я все-таки классифицирую это как классическое кафе. То есть люди мимо проходят… фут-корт. Когда человек приходит на фут-корт, у него сразу выборы из десяти ресторанов, он поест один раз, скорей всего он поест компот, первое, второе – либо бургер, либо пиццу, либо что еще. Cinnabon – это импульсная покупка: нужно проходить мимо, почувствовать запах – слюна выделяется. Соответственно, мы ставим на места с очень высокой проходимостью, в местах проведения досугового отдыха. Это либо центральные улицы типа Арбата, Тверской в Москве, либо больше торговые центры тоже с большой проходимостью, но это все-таки как отдельная такая структура. «Острова» неплохо работают. Во «Метрополисе» у нас очень успешный «остров», например. Почему? Потому что он тоже как бы на фут-корте стоит, но он не является частью линейного фут-корта. Люди подымаются на эскалаторе туда, упираются в него…
Д.Потапенко
―
Мы с тобой остановились по поводу того, как ты себя чувствуешь. Все-таки, если Like-for-like возьмем не в деньгах – понятно, что в деньгах мы все тут приросли – я всегда говорю, что это самая лживая история, когда меряешь в деньгах. Если в товарном выражении, что по твоим оценкам раскрыто?
О.Папазов
―
Вернемся к аренде. Самое сложное для нас было – арендная история, потому что этот временной лаг, люди психологически не перестроились поменять… Новая экономическая реальность, люди не готовы были понижать аренду, чтобы она соответствовала новой действительности. И там, где мы стаяли в валютных где-то местах, к сожалению, мы где-то не договорились, пришлось съехать. Сейчас уже есть истории, когда ко мне уже обращаются те же люди, говорят: «Заезжай обратно, пожалуйста». Я говорю: «Я уже ремонт… я уже вывез оттуда оборудование…».
Д.Потапенко
―
Ремонт уже обратно не вернешь.
О.Папазов
―
Ремонт обратно не вернешь. Новая капитальная инвестиция. Тем более, если мы говорим сейчас о центре Москвы, то с новыми перестановками, с этой пешеходной историей, когда машину нельзя оставить, то там все-таки проходимость упала. Для Cinnabon ключевое – это проходимость. У нас есть формула, по которой мы считаем, будет ли точка успешной. Мы стремимся к средней недельной проходимости 1000 человек в час. То есть мы четыре раза в неделю считаем 3-4 раза в день: утренний поток, обеденный, после обеда и вечерний. И считаем это в три будних и два выходных.
Д.Потапенко
―
Соответственно, вы рассчитываете, что 10% - ваши?
О.Папазов
―
Ну, 10 – это много. От полутора до 3-х.
Д.Потапенко
―
От полутора до трех – это не очень большая такая…
О.Папазов
―
Это нормальный захват.
Д.Потапенко
―
А, у вас импульсная история, понятно.
О.Папазов
―
Во-первых, импульсная, во-вторых в зависимости от того, кого мы ловим. Если это парк, то, естественно, это человек ходит, у него свободные деньги в кармане, и он более настроен их потратить, то захват ближе к трем. Если это метро Белорусская, то все бегут на работу, соответственно, это немножко другой потребитель. Он, скорее всего, меньше зайдет, но зато больше… Поэтому все зависит еще от местоположения.
Д.Потапенко
―
Если говорить об ассортименте. По твоим оценкам: напиток или булочка - все-таки какое соотношение?
О.Папазов
―
Больше – меньше?
Д.Потапенко
―
Да.
О.Папазов
―
Очень сложно обобщать. У нас сеть большая, и в разных местах очень разные характеристики. У нас основные четыре категории товара, которые мы смотрим по продажам. Это выпечка горячая, выпечка, которую люди берут с собой, дальше это горячие напитки и холодные напитки. Мы квалифицируем это так. Также идут еще дополнительные сопутствующие товары: сэндвичи, салаты. Соответственно, в зависимости от того, какой покупатель у нас находится… То есть, если это Пушкинская, то там больше люди чай, кофе пьют. Они встречаются, это место встречи. Если это Арбат либо это пешеходная зона, это больше горячая выпечка: подружки встречаются после института, берут горячее. У нас в основном потребители девушки, женины всех возрастов – порядка 65%. Они сладкое очень любят.
Д.Потапенко
―
Понятно. Хотя все с этим борются – с весом.
О.Папазов
―
Есть объективная статистика, которая говорит о том, что девушки больше любят сладкое. Если мы говорим о бургерных наших, то там, столько, горячие напитки уходят немножко на второй план, потому что это меньше как кофейня…
Д.Потапенко
―
Должно быть больше мужчин, 60 на 40 должно быть.
О.Папазов
―
60 на 40 - мужчины. Если это спальный район какой-нибудь и там есть детская комната, то это семейная история на выходных. Поэтому все зависит от конкретного места.
Д.Потапенко
―
Хорошо. Опять-таки, сколько нужно денег на открытие, условно говоря, Cinnabon? Раздельно давай.
О.Папазов
―
Да, раздельно. Во-первых, я хочу сказать, что мы проделали огромную работу по занижению стоимости открытия. Я думаю, поговорим еще про импортозамещение…
Д.Потапенко
―
Да, безусловно.
О.Папазов
―
Оборудования и всего остального. Модная сейчас тема.
Д.Потапенко
―
Тема-то модная – замещения нет.
О.Папазов
―
У кого как.
Д.Потапенко
―
У вас есть?
О.Папазов
―
У нас есть практически…
Д.Потапенко
―
Ну это потом чуть-чуть. Про деньги.
О.Папазов
―
Стоимость. Оборудование мы раньше возили все из Америки Hobart миксер 60-литровый, который поддерживает от 1-й до 10 точек, то есть вы ставите один цех, потом вы можете радиус обслуживать. Он готовит полуфабрикаты, то есть это тесто, глазури, смеси и так далее. Он стоит 15 тысяч долларов. То есть, что было 15 тысяч долларов 5 лет назад и что сейчас – две большие разницы.
Д.Потапенко
―
Ну понятно. По 27 и по 65 – это, в общем, две совсем большие разницы.
Д.Потапенко: Чтобы открыть хорошее место общепита или ритейла – место, место и еще раз место
О.Папазов
―
Да. Поэтому мы сейчас перешли на других производителей. Есть НРЗБ итальянский, он значительно дешевле. Если он поломается на три года раньше - это не те истории. Есть корейские производители миксеров и так далее.В связи с тем, что те же самые 20 точек, которые, я вам говорил, у нас закрылось – у нас было 130 в пике, 20 пришлось закрыть в связи с кризисом, был такой период адаптации. И, соответственно, у нас порядка 20 комплектов оборудования осталось на рынке, поэтому мы их там начали жонглировать и так далее. Соответственно, раньше стоимость открытия Cinnabon составляла порядка…
Д.Потапенко
―
Миллионов 6?
О.Папазов
―
Скажем, 200 тысяч долларов – 6 миллионов рублей. Это большой. Мы не говорим сейчас о киосках.
Д.Потапенко
―
Ну, это я так, по площади прикидываю приблизительно, сколько там… с вентиляцией, со всеми пирогами.
О.Папазов
―
Все вы верно говорите. Если там полтора миллиона на ремонт, 40 тысяч долларов оборудование – американский комплект. Туда-сюда. Паушальный взнос у нас раньше был 28 тысяч долларов – американцы требовали. Сейчас мы с них вытрясли все-таки скидку. Раньше это было 200. Сейчас реально открыть опять же, если со всем бэушным оборудованием, которого есть еще некоторые комплекты у нас на рынке, это от 4,5, скажем так, до 8 миллионов рублей. Это значительная экономия. Ну, например, барная стойка. Что это такое? Это дерево, которое…
Д.Потапенко
―
Ну барную стойку приходится резать индивидуально под каждый объект.
О.Папазов
―
Конечно. Но это плотники, они работают, у них есть материалы, и они у нас практически не выросли в цене. То есть раньше было 300 тысяч рублей, сейчас – 700 тысяч рублей. В общем так: где-то 90 тысяч рублей погонный метр стойки – я так примерно закладываю. Ремонт остался так же. От миллиона до полутора поднялся в среднем. В общем, как я сказал, от 4-х миллионов до 8 мы выросли в рублях, что значительная экономия в долларах, соответственно.Что касается Hesburger, это больше.
Д.Потапенко
―
Там, наверное, миллионов 12 по моим оценкам.
О.Папазов
―
Сейчас это 11-12 миллионов. Абсолютно верно. Раньше примерно так и стоило. То есть в районе 8, 10, 12 миллионов в зависимости…
Д.Потапенко
―
Срок окупаемости?
О.Папазов
―
Средняя температура по больнице, включая морг.
Д.Потапенко
―
Ну, естественно.
О.Папазов
―
Есть убыточные объекты, есть очень прибыльные. Рекордная окупаемость у нас была – 3 месяца на Cinnabon в Красноярске. Просто очень хорошо он пошел. Региональная специфика. Открывались в 2010.
Д.Потапенко
―
Что за локация?
О.Папазов
―
Улица Проспект мира. В центре города, очень хорошее место. Когда Cinnabon либо Hesburger открывается в Благовещенске, условно говоря… Мы очень хорошо представлены в регионах. Это наша стратегия, мы ей гордимся, что в России 96 – я сегодня посмотрел в Википедии – городов с населением больше 200 тысяч населения – и в порядке 60 из них мы представлены, в 40 регионах России. Пропорционально населению в Москве нас практически нет. Если «Шоколадниц в Москве» -200 штук, нас – 10. Но, если вы входите во Владивосток, то…
Д.Потапенко
―
Но вы открываете сами или вы перепродаете франшизу?
О.Папазов
―
И то и другое.
Д.Потапенко
―
Если распределить…
О.Папазов
―
Если по количеству ресторанов, то из 160 - 40 собственных, 120 по франшизе. Если говорить о регионах, то родной есть регион – Дальний Восток. Собственно, у нас там хорошая история, хороший опыт работы, мы там развиваемся сами. Так же у нас в Москве собственные точки, на которых мы людей тренируем. Это наши флагманы, мы с них продаем франшизу. И Питер – исторически так сложилось – в Питере мы не работали буквально год назад. Там разорялся конкурент, мы его выкупили. Забрали 10 ресторанов, а до этого у нас было 2, стало 12 ресторанов Hesburger. То есть в Питере в принципе уже неплохая сеть как бургерная. И плюс еще Северо-западный регион. Там узнаваемость бренда Hesburger все-таки достаточно высокая. Потому что их в Финляндии и Прибалтике 500 штук, а Макдональдсов всего 30. И это старая история, когда идет региональных лидер. И они с 80-го года, по-моему, этими бургерами торгуют. И, соответственно, раньше люди ездили за продуктами в Финляндию…
Д.Потапенко
―
Они привыкли к этому.
О.Папазов
―
И они знают, что это такое.
Д.Потапенко
―
Но это питерская история. Так все-таки возвращаемся к сроку окупаемости. 3 месяца – это…
О.Папазов
―
Это рекорд. Есть, кто разоряется. Рассчитываем до 2-х лет, 1,5-2 года.
Д.Потапенко
―
То есть от 18-ти до 26 месяцев, так я себе понимаю. О’кей. Если говорить опять-таки про франшизу, каким образом ты подбираешь партнеров, и насколько сейчас легко, собственно говоря, с ними?
Д.Потапенко: Это такое тоже достаточно условное импортозамещение… кофе-то все равно в России не стало произрастать
О.Папазов
―
Их подбирать или с ними работать?
Д.Потапенко
―
Это два отдельных вопроса: подбирать и отдельно - работать.
О.Папазов
―
Как мы подбираем партнеров. Когда мы учились, мы просто продавали всем, кто хотел. То есть Cinnabon мы начали открывать в Москве. Мы открылись на Белорусской, на Арбате, на Пушкинской. Прогадали с Курским вокзалом, потому что вокзальный потребитель абсолютно не наш. Это не вокзал Нью-Йорка или чего либо…
Д.Потапенко
―
Если бы пивцо там продавал за недорого, может быть…
О.Папазов
―
Мы продавали там практически только пиво. То есть там 120 рублей была булка, а 20 рублей беляш рядом лежал.
Д.Потапенко
―
Вот видишь, соответственно, надо было просто логотипчик поменять и всё.
О.Папазов
―
К вопросу о выборе места. То есть и потребитель тоже должен соответствовать. Но если вернуться к том, как мы подбираем франчайзи наших – к нам стали начали приходить люди: узнаваемость бренда достаточно высокая. У Cinnabon, у предпринимателей, частных региональных каких-то людей, которые летают либо в Дубай, где их много, Египет тот же самый, кто-то в Америке бывает. И когда они увидели, что это появилось в России, сразу начали к нам обращаться: «Мы хотим в Новосибирске, мы хотим у себя там…, мы хотим у себя здесь…» И иногда угадывали.Вот хороший партнер наш новосибирский – пример. У них сейчас там 5 ресторанов. Они открылись, развиваются – молодцы. Бывало такое, что не угадывали. Я до того, как начал этим заниматься и практически на стадии переговоров я читал очень интересную книгу про Райк Рока, основателя Макдональдса, которая называется «За золотыми арками» - что происходило, вся эта история. И меня там впечатлил принцип того, что, когда он начинал продавать, он продавал всем: в гольф-клубе, всем, кому только можно. Но, если его не устраивал тот партнер и как у него операционная деятельность была на ресторане, то он ему просто 2-ю, 3-ю, 4-ю не продавал. А если устраивало, то наоборот, стимулировал к развитию.
И, например, в конце 50-х, начале 60-х Макдональдс начинал развиваться в Америке – на сегодня есть люди, которые тогда еще купили одну и у них одна, а есть люди, у которых 500 ресторанов Макдональдс. И сейчас у нас есть партнеры, у которых 10 ресторанов, есть, у которых 7, 6.
Какой для нас идеальный франчайзи? Это предприниматель регионального масштаба с опытом, у которого уже есть опыт в ритейле, в рознице, у него есть понимание логистике, у него есть какая-то финансовая подушка, потому что не всегда сразу идет прибыль и так далее. Если у человека последнее… не то что последнее – квартира и 10 миллионов рублей он заработал, он к нам приходит – как правило, я не хочу таким людям продавать франшизу.
Сейчас что происходит. К нам приходят люди, у которых освобождается помещение, которое нужно чем-то занять. Условно говоря, сеть, у человека там… -дцать… я не буду называть цифры…
Д.Потапенко
―
Непринципиально.
О.Папазов
―
Достаточно крупный предприниматель. У него там 20, 30, 40… 100 чего-то. И вот это «чего-то», оно перестает быть рентабельным в нынешнее время. Например, салон мобильной связи, условно говоря. Начали экономить на телефонах. Он говорит: «Чем бы мне занять мое помещение?» И он приходит, начинает открывать, видит, что в принципе динамика бизнеса хорошая, он открывает 2-й, 3-й. И есть у нас франчайзи, например, в Сургуте и Тюмени, у которого 30 ресторанов разных брендов. Они сами начинали как киношники, то есть у них свой сеть местная кинотеатров Им нужен портфель. Это для нас идеальная история. Бывает такое, что это семейная история: «Мама, папа, пожалуйста, дайте нам франшизу и мы будем очень хорошо работать!» - и выстреливает. Бывает и такое. Но все-таки хотелось каких-то людей, которые уже опытные.
Д.Потапенко
―
Ну, то есть «мама, папа», как говорится, у нас мало.
О.Папазов
―
Да, и люди не готовы сейчас рисковать, вкладывать. Но я лукавит не буду: действительно, спрос на франшизу упал. Если в лучшие времена мы открывали по 4-6 ресторанов в месяц, то сейчас это полтора –два Cinnabon в месяц и, может быть, один Hesburger в месяц мы открываем. Но это в принципе неплохо, я считаю, что позитивная динамика роста в такие времена – это хорошо. Сейчас главное, я думаю, доползти то финишной прямой, удержать за собой рынок. Мы лично открываем собственные рестораны только в тех регионах, в которых мы уверены. Если мы уверены в наших позициях на Дальнем Востоке, мы его развиваем. Мы уверены в случае с Hesburger на Северо-западе – самые лучшие наши точки – это Псковская область, города типа Остров Псковской области, где люди просто знают, что это такое. Он на границе с Литвой. Аренды там практически… по сравнению с Москвой.
Д.Потапенко
―
Понятно, ее фактически нету.
О.Папазов
―
Ну, 150 тысяч рублей либо миллион рублей. Это те 850 тысяч рублей разницы, которую ты кладешь себе в карман, если выручка одинакова.
Д.Потапенко
―
Да главное, чтобы выручка была – самое-то основное. Дело за малым.Давай уж тогда коснемся немножко импортозамещения. Насколько оно удалось?
О.Папазов
―
Первый Cinnabon мы открывали – мы привозили сто процентов импорта. То есть это был 40-футовый контейнер, в котором было 70 с чем-то наименований, позиций: от фартука до весов, которые были в фунтах, а не в килограммах. И даже, я помню – было очень смешно – но туда лестницу-стремянку зачем-то засунули. Ну у них такой комплект Franchise Cinnabon, только он поехал не в Теннеси, а он поехал в Москву. И мы таможили там фартуки и все остальное.К 2014 году мы в принципе достаточно хорошо интегрировались. Мы начали производить топпинги: карамели, шоколады – все эти вещи. Смысл их возить или покупать у дорогостоящих производителей, если можно поставить цех. Производство не очень технологически сложное. У нас очень хороший партнер в этом направлении, который занимается вот этим производством.
Д.Потапенко
―
Давай мы на этой позитивной ноте чуть-чуть прервемся. Нам тут иногда приходится зарабатывать денежки, рисуя рекламу. Вот мы тут вместе со звукорежиссером и будем делать. Я напомню, у меня в гостях Олег Папазов, учредитель и гендиректор компании «МегаГрупп». Не переключайтесь!НОВОСТИ
Д.Потапенко
―
Ну что, еще раз добрый вечер! Да, действительно, «Курс дядюшки По». Продолжаем. У меня в гостях Олег Папазов, учредитель и гендиректор компании «МегаГрупп». И мы говорим о различных формах франшизы и продуктов питания и общепита.Мы прервались на таком замечательном вопросе, как импортозамещение. Итак, то, что было – понятно, ты поставлял из Америки от буржуинов целый комплект. Как сейчас ситуация изменилась?
О.Папазов
―
Было сначала 100%, потом было 50%...
Д.Потапенко
―
То есть ты стал что-то приобретать здесь? Что именно? Просто какое импортозамещение, в чем оно произошло?
О.Папазов
―
Мы начали производить собственную упаковку. Мы начали производить собственные топпинги, то есть мы уже говорим о производстве. Что мы начали покупать – ну, естественно, форму для одежды. Нет смысла возить из Америки. Что мы здесь покупали. Мы начали жарить собственный кофе. Скажем так: к моменту 2012-13 года мы были практически готовы уже к прыжку на импортозамещение.
Д.Потапенко
―
Но это такое тоже достаточно условное импортозамещение, так уж объективности ради-то. Я понимаю, что раньше у тебя приходило это в комплекте, а сейчас… кофе-то все равно в России не стало произрастать. Вы его стали просто дожаривать здесь.
О.Папазов
―
Да, мы жарим его. Ну, скажем, сыр, сливочный сыр. То есть мы сейчас работаем практически со всеми крупными производителями – не знаю, называть из названия…
Д.Потапенко
―
Не принципиально. Это уж как ты сам решишь.
О.Папазов
―
Например, есть такая компания замечательная НРЗБ называется в Красногорске, крупнейшее производство. Из Америки сыр было сложно возить всегда. По-моему, даже невозможно было. Поэтому мы сразу сказали американцам, что это очень сложно, давайте найдем что-нибудь поближе. Как вообще это все происходит: есть технологии здесь, у нас, здесь технологии в Атланте в Америке, у финнов есть технологии поближе – в Финляндии, в Турку. Либо они сюда к нам приезжают, либо мы туда пробники отправляем. Они прорабатывают этот продукт, химический анализ делается… В принципе это не ядерная физика, но это и не простой процесс, потому что, когда сыр с маргарином должен плавиться при одной температуре, иначе это будет каша, а не глазурь и так далее. То есть раньше мы возили маргарин из Америки, потом мы возили маргарин из Италии, а потом нам маргарин стал делать российский производитель. То же самое с сыром: начали с Дании – сейчас у нас сыр производит российский производитель.Например, вот, казалось, бы Россия – крупнейший производитель пшеницы в мире – муку мы до сих пор возим из Финляндии.
Д.Потапенко
―
Потому что качество ее, несмотря на то, что пшеница… Кстати, кто не знает, Россия заняла первое место по экспорту пшеницы, только есть маленькое «но» - вопрос: каких сортов? Потому что, особенно когда ты говоришь о муке, то мука самых высоких сортов – ее все равно вынуждены, особенно если кто в пиццерии занимается, вынужден привозить из Италии.
О.Папазов
―
Из той же Италии, из той же Финляндии, из Евросоюза. Почему? Мельницы другие, сорта другие, добавки другие. Та же самая мука, если мы идем в «Перекресток» какой-нибудь, в универмаг, смотрим: мука «Макфа» там – 35 рублей за килограмм. Мука Nordic – финская – 100 рублей, 150… То есть разница. То есть качество, плюс импорт, плюс всё. Поэтому мы фурами возим муку из Финляндии. Мы продолжаем возить такие позиции, которые в принципе невозможно заместить. Это корица, она у нас индонезийская. Cinnabon в принципе вокруг этой корицы был построен. Они запатентовали сорт корицы, которая называется «Макара» – это первый метр от земли. Корица, она… толстое такое бревно, и это как лесопилка практически, когда ее молят. То есть это не вот эти маленькие листики корицы, которые…
Д.Потапенко
―
Которые мы уже видим физически.
Д.Потапенко: Россия заняла первое место по экспорту пшеницы, только есть маленькое «но» - вопрос: каких сортов?
О.Папазов
―
Да, вы их видите физически… В 10 раз интенсивность этой корицы сильнее, чем простой бытовой и так далее. Корицу невозможно такую в России сделать. Она растет в высоких горах Индонезии. Сахар тростниковый. Тростник идет у нас из карибского бассейна. В России практически нет хорошего… ну его нет просто. Перебрасывается в Великобритании… то есть, это либо Никарагуа, либо Гватемала идет в Великобританию, там его перерабатывают – мы сюда ввозим контейнерами сахар, к сожалению. Приходится замораживать большие суммы денег в контейнерах…
Д.Потапенко
―
А там нет отсрочек?
О.Папазов
―
Ну с нами не работают. В России сложно договориться о какой-то крупной… Мы как делаем: 50% предоплата, пока они грузят, и потом, когда документы в порту – пожалуйста, за 50%.
Д.Потапенко
―
Отсрочки нет, по сути дела.
О.Папазов
―
Фактически нет. Очень дорогая позиция, очень специфическая - орех пекан. Орех пекан у нас очень популярный продукт. В Cinnabon есть такая позиция: Пекан-бон, он очень вкусный, его много едят. Этот сам орех растет в принципе только южных штатах США, и там цикл производства очень длинный. Это как оливковое дерево: 30 лет нужно, чтобы этот пекан вырос, и он очень дорогостоящий. Мы берем и в Австралии… Три страны: южные штаты США, Мексика, Австралия – производят пекан. Мы возим из американского континента. Собственно, там жарят его солят в правильном виде и сюда привозят. Это очень как бы не очень приятно - столько денег замораживать в орех, но приходится.Практически все остальное… раньше, например, мы мясо брали для бургера Hesburger из Литвы, потому что там 500 ресторанов у них, 40 ресторанов у нас. Мы у них немножко отгрузили - привезли. Санкции – первое. Ну, просто запретили нам это делать. И второе – это курс. Невозможно конкурировать. Поэтому мы сейчас работаем с крупнейшими… В принципе в России всего два производителя, которые производят котлеты для бургерных - это НРЗБ и «Мираторг». Потому что специфическое оборудование…
Д.Потапенко
―
Других просто нет фактически.
О.Папазов
―
То есть рынок этих котлет не такой большой. Есть Макдональдс, есть Бургер Кинг, на третьем месте – мы. У нас там…десятки тонн этого мяса мы берем, и специальная шайба стоит – в нашем весе его делает. Мясо у нас идет российско-уругвайское, смесь: 80/20, там 20% заморозки и 80% - свежее мясо. Это просто технология такая, что не очень сильно востребованы эти котлеты, поэтому приходится… не что приходится…
Д.Потапенко
―
Понятно. Если говорить о документах. Вот у меня, как обычно Дмитрий Мезенцев: «Насколько сейчас наезжает СЭС на фоне отравлений в общепите в последнее время?» У меня, поскольку все-таки столовки, а они больше на закрытом, а не на открытом пространстве находятся… если говорить об обществах защиты прав потребителей, которых у нас зарегистрировано более 1100. Большая часть из них не защищает права потребителя, а просто занимается терроризмом, таким юридическим терроризмом. Насколько вы сталкиваетесь с этим?
О.Папазов
―
Я бы не сказал, что это у нас массовая проблема, но бывает. Был большой период, отрезок, когда были проверки в связи с переходом на ХАССП, мы перешли на американские стандарты… западные – я не знаю, откуда – европейские…
Д.Потапенко
―
Европейский это стандарт.
О.Папазов
―
Да, ХАССП. Начали ходить проверять. Кто-то не успел – разбирались. Было у нас крупная проверка во Владике. Там просто пришли и насколько ресторанов начали проверять. Не знаю, это конкуренты или не конкуренты – я не знаю, что происходило. Но так, чтобы поголовно нас проверяли… Все-таки мы кафешки, мы общественное питание, мы не «Норильский никель» какой-то.
Д.Потапенко
―
Понятно. И алкоголя у вас особо нет.
О.Папазов
―
Алкоголя нет. У нас пиво до 5%, собственно, лицензия не нужна.
Д.Потапенко
―
Для меня очевидный совершенно вопрос: почему копию не сделал?
О.Папазов
―
Копию Cinnabon?
Д.Потапенко
―
Копию чего-то, не важно – копию Cinnabon или Hesburger, кренделей - и далее везде.
О.Папазов
―
Это практически невозможно. То есть, это возможно, но вы не потерпите никакого успеха, я считаю. В чем прелесть франшизы? В том, что тысячи, миллионы предпринимателей пытаются что-то сделать. У единиц это получается, потом это обкатывается на тысячах успешных ресторанах в других странах – там Cinnabon более 2-х тысяч в мире. Hesburger – там 500 в Прибалтике, что практически является бывшей Российской империей, то есть потребитель тот же самый. Auntie Anne`s – тоже более 2-х тысяч.В чем прелесть – это то, что ты видишь модель… Вот я снимаю шляпу перед успешными рестораторами, которые что-то новое придумывают, что-то не получается – здорово. Но чтобы сделать что-то и это масштабировать и сделать, чтобы это работало во многих разных местах и городах, и климатах – это достаточно сложно.
Поэтому в принципе, покупая франшизу, покупая модель, которая себя показала, не нужно ничего додумывать: у вас есть правильные продукты, правильная технология вплоть до дизайна, вплоть до графики. У нас два дизайнера сидит в штате. И у американцев много дизайнеров и у финнов. Они нам присылают материалы графические. Такие вещи, как дизайн кафе. Казалось бы, что тут сложного. Но, с одной стороны, если сделаешь очень дорого, то люди будут бояться заходить. Если сделаешь очень аскетично, то это вроде как бы не комильфо: выйти с подружкой и чай попить.
А здесь продумано, что у нас, например, бирюза… С чем у девушек ассоциируется бирюза? С Тиффани. То есть это такой маленький подарочек себе. Ну, Тиффани мне там раз в пять лет или в десять дарят, а здесь я пришла – себе такую коробочку подарила вкусную. То есть там все продумано до мелочей. И когда мы покупали эту франшизу и поехали на мировую конференцию по этим франшизам, и мы общались со многими владельцами из многих стран. И вопрос, который мы задавали – В чем ключ успеха? – они просто чуть ли не в один голос говорили: «Просто ничего не додумывайте. Вот у вас есть личные пристрастия, вы больше любите соленое, а кто-то – горячее. Ну вы просто делайте это. Продукт проверенный. Не все будут любить Cinnabon. Наши потребители – примерно 15%. То есть сладкоежки. Кто-то любит корицу и так далее. Я вот сладкоежка, я люблю Cinnabon. Если я начинаю его есть, я не могу остановиться. Кому-то не нравится. Но если вам это не нравится, не путайте личные пристрастия с проверенным…
Д.Потапенко
―
Червяк должен нравиться рыбе.
О.Папазов
―
Так точно.
Д.Потапенко
―
Напомню sms-портал, если кто забыл: +7 (985) 970 45 45. Вот вопрос пришел: «В Волгограде открылся Cinnabon. Тут же местные кулинарии стали делать похожие булочки, одна – с тем же названием. Оригинальный Cinnabon года через два закрылся».
О.Папазов
―
В Волгограде история с неуспешным местом: Торговый центр «Комсомол». В принципе туда люди просто не пошли, к сожалению. Опять же, когда вы выбираете место, если вы открываетесь в городе…
Д.Потапенко
―
Чтобы открыть хорошее место общепита или ритейла – место, место и еще раз место.
О.Папазов
―
Да, location, location, location. Открывайтесь именно в центральном самом лучшем месте. Если вы сегодня не найдете его или завтра, но через год вы его найдете. Но это будет место, это не будут выброшенные деньги. Строящиеся торговые центры нужно открывать, когда вы уже уверены в этом рынке. Вы знаете, что в Красноярске у вас до фига Cinnabon и будет сейчас 7-й… я знаю, что торговый центр «Енисейский» на левом берегу, он уже, скорей всего, будет хороший, и мы там открываем. Открывается новый торговый центр, люди туда заходят, открывают места – а потребитель туда не пошел.Что касается копий. Ну копий много бывает. Во-первых, это льстит, потому что, если тебя копируют, значит, ты что-то делаешь правильно.
Д.Потапенко
―
А, кстати, копий, например, с Cinnabon – именно здесь, я так понимаю, похожие булочки. А именно копии хотя бы бургерной твоей? А то что-то мы все про сладкое, да про сладкое.
О.Папазов
―
Давайте про бургеры.
Д.Потапенко
―
Бургеров-то много. Сейчас только ленивый не делает бургеры.
О.Папазов
―
Да, но опять же проверенная модель и вкус. То есть, что такое бургер в нашем ценовом сегменте? То есть у нас бургер стоит 100 рублей, условно говоря. Средний чек – 300. Это простой человек, простой российский средний класс, простой российский рабочий человек, он может… вот оценили ваши сотрудники…
Д.Потапенко
―
Это же хорошо.
О.Папазов
―
Вот опять же новый потребитель. По соседству мы здесь, на Арбате. Заходите!Значит…
Д.Потапенко
―
О чем бишь я…
О.Папазов
―
Да, возвращаемся к мысли о бургерах. Бургер формирует – честно вам признаюсь, для меня это тоже было открытие – не мясо, хотя это важно – мясо… ну там три их составляющих основных: мясо, булка и соус. Так как мясо мы берем - и Бургер Кинг и Макдональдс – у одних и тех же НРЗБ и «Мираторг» - просто мы берем его разное. У нас большая котлета, стопроцентная говядина и так далее. То есть у нас хорошая говядина. Булочка у нас финская идет, юнибэйковская. Но именно, если мясо есть сырым или прожаренным без чего либо, не такое вкусовое качество. У нас очень вкусный соус. И этот соус, он проверенный. То есть майонез у нас идет папричный, майонез идет у нас огуречный. Он его пропитывает, и булка, действительно… сам бургер очень вкусный.Дело в том, что от гениальности до безумия маленький шаг. И, например, вы попробовали что-то и подумали – ну бургер хороший. Но он у вас на подсознании отложился, и в следующей раз вы выберете именно это, потому что чем-то он все-таки себя зарекомендовал. Есть какой-то секретный элемент именно в бургерах, которые 500-600 точек уже открыли, в России уже 40 работает успешно.
Импортозамещение – вернемся. Картошка фри…
Д.Потапенко
―
А слушай, про импортозамещение. Бургеры только ленивый не лепит. Были ли российские бургерные, которые ты бы мог оценить и сказать, что там «Вау!».
О.Папазов
―
То есть High End – только высококачественные. То есть если вы готовы на бургер потратить 500-600 рублей, то да. Есть прекрасные вкусные бургеры - ресторан «Фарш», например или что-то из этой серии. Но это немножко другой продукт. Мы работаем на массового потребителя. У нас фут-корт и так далее. Российский бургер, который… ни одной сети я не видел, которая бы выдерживала конкуренцию.
Д.Потапенко
―
Понятно. По твоим оценкам это с чем связано: с отсутствием продукта, то бишь мяса, грубо говоря?
О.Папазов
―
Продукт в принципе можно найти, но совокупность факторов франшизы: дизайн, оборудование правильное, правильная постановка персонала, всего остального… 100 предпринимателей в Америке откроют бургерные – один из них будет хороший. 99 останутся при одной бургерной, а один этот откроет еще 100. И когда ты увидел уже, что у этого человека получилось открыть 100, 200, 300… 1000, тогда к нему можно приходить и сказать: «Слушай, у тебя его-то работает… Поделись, пожалуйста, своими знаниями, а я тебе дам небольшой процент от своей выручки».
Д.Потапенко: Большая часть не защищает права потребителя, а просто занимается таким юридическим терроризмом
Д.Потапенко
―
Просто процент все равно приходится платить. Очень хочется сэкономить всегда. Это же традиционно.
О.Папазов
―
Я бы лучше имел 2%...
Д.Потапенко
―
Хорошей сделки, чем 100% с плохой.
О.Папазов
―
Конечно.
Д.Потапенко
―
Старый еврейский анекдот. Безусловно, есть такая история. Вопрос: Если мы возьмем бургерную – что чаще покупают ваши потребители?
О.Папазов
―
У нас есть классический бургер…
Д.Потапенко
―
На фут-кортах вы не стоите.
О.Папазов
―
Стоим. В Питере. В Москве у нас одна - на Арбате, одна - на Авиамоторной…
Д.Потапенко
―
Но это не фут-корт, это стрит.
О.Папазов
―
В Москве фут-кортов нет. В Питере мы стоим практически на все больших фут-кортах. Что люди покупают – это то, что они видят. То есть либо он покупает по старой памяти в Макдональдсе Биг Мак , у нас – классически бургер – хесбургер (он так и называется), либо чизбургер, гамбургер классика. Либо, если вы продвигаете продукт – сейчас у нас такой камоли-бургер, и он на самом видном месте. И человек приходит и говорит: «О! Вот это хочу». То есть все зависит от позиционирования.
Д.Потапенко
―
То есть, что на экране, то он и купит.
О.Папазов
―
Ну… плюс-минус или классику. То есть человек, когда приходит в ресторан, он может вообще не открывать меню и говорить «Салат «Цезарь» с курицей хочу». Здесь то же самое – чизбургер. Поэтому у нас идет первый по продажам хесбургер, потом классика: чизбургер и гамбургер. А потому идут уже сезонные продукты какие-то. У нас сейчас порядка 9 наименований бургеров. У нас до 16 доходило, но это не имеет смысла.
Д.Потапенко
―
Не было мысли, поскольку ты пакетно так идешь, сейчас это такая модная история: чайхана и все остальное - плов и иже с ним. Франшизу, либо сделать – не важно…
О.Папазов
―
Узбекская такая история.
Д.Потапенко
―
Ну, что-нибудь такое восточное, да.
О.Папазов
―
Мысли, конечно, были. Мысли были разные. Мы смотрели, на самом деле, на несколько других франшиз… И, смотрите, я не кулинар, я юрист по образованию. Поэтому сделать что-то… хороший продукт и масштабировать, как это делает Новиков, например, я лично не смогу. Либо мне нужно иметь настолько доверия к какому-нибудь кулинару, чтобы вкладывать в него деньги, чтобы он это делал, либо я иду и покупаю уже готовое у кого-то другого. Соответственно, мы смотрели на другие франшизы. Ну просто кризис… У меня лежал договор уже практически подписанный со вторым в Америке… ну это коммерческая тайна, наверное…
Д.Потапенко
―
Ну не суть, да.
О.Папазов
―
С крупной сетью, с которой, мы считали, будем хорошо развиваться. Тут началось…доллар, туда-сюда, и мы решили, наверное, повременим. Пока мы сейчас фиксируем позиции, развиваем те регионы, которые для нас важны стратегически, мы открываемся какими-то флагманами в Москве, Питере для того, чтобы тренировать людей, продавать франшизу. И мы продаем франшизу, поддерживаем наших франчайзи всячески для того, чтобы они были успешны и тоже развивались.
Д.Потапенко
―
По твоим оценкам, как будет развиваться 16-й, 17-й, исходя из…
О.Папазов
―
Вы про общепит или в общем?
Д.Потапенко
―
Макроэкономика и общепит в ней.
О.Папазов
―
Взаимосвязано. Опять же, знаете, кто там говорил, что давать прогнозы – это самый верный путь выглядеть дураком. Поэтому желательно не давать…
Д.Потапенко
―
Ну да. Все равно тебе же приходится рассчитывать.
О.Папазов
―
В основном все экономисты, которых я читаю и смотрю, они прогнозируют какое-то сокращение экономики. Будет ли оно маленьким или большим, 2% в год это будет или 5% в год, и будет оно 2 года длиться или 5 лет – я не провидец, я не могу вам сказать. Поэтому мы готовимся к худшему, но надеемся на лучшее, что называется. Поэтому мы не бежим впереди паровоза вкладывать все деньги для того, чтобы развиваться… Смотрите, что такое ресторанных бизнес или сетевой бизнес? Бывало такое, что приходит ко мне человек и говорит: «Вот смотри, у меня тут весь Южный федеральный округ есть и - дцать миллионов долларов, которые я хочу типа вложить, и давай его поделим на квадратики, и в каждом квадратики и в каждом квадратике откроем по пять Cinnabon и Hesburger». Я начинаю человеку объяснять, что это не военная операция.
Д.Потапенко
―
Это мы все не вложим.
О.Папазов
―
Не то что не вложим, но смысл, если у тебя 100 ресторанов и 50 из них приносят плюс 1 рубль, а 50 – минус один рубль, то на выходе у тебя ноль рублей.
Д.Потапенко
―
Ну что ж, мы фактически только чуть-чуть зацепили такую тему, как франшиза в общественном питании. У меня в гостях был Олег Папазов, учредитель и гендиректор компании «МегаГрупп». Спасибо за то, что зашел!
О.Папазов
―
Спасибо вам!
Д.Потапенко
―
Это был «Курс Потапенко». Всем до встречи, пока!